近年来，谭旭光领导的潍柴集团通过始终坚持科学发展观，秉承“包容、沟通、责任”的文化理念，确立“以集团文化为主导，战略驱动、主动融合、打造特色，推进母子公司产业融合，提升企业软实力”的企业文化建设总体思路，大力构建企业文化体系，打造职业化团队，实现了以文化育人，以文化强企的目标，助推企业在转型升级的大道上快速奔跑。
“公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化。”谭旭光认为，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。
目前，潍柴集团的高速大功率发动机产销量稳居世界第一位，公司已成为全国最大的通用动力提供商，并一举成为全国最大的装备制造企业之一。
回望过去，谭旭光认为，公司一切成绩的取得都根源于集团“包容、沟通、责任”的新文化理念，文化融合引领了企业发展。
包容：有容乃大
包容，是心态与行为。用包容的心态博采众长，用包容的行为合作共事。
近年来，潍柴集团一直处在高速发展时期，企业间的兼并重组就是其中的一个重要手段。国内外实践已经证明，重组最终能否成功，不只取决于资本的力量，重组也不是两个或多个企业简单的叠加。由资本驱动，最终实现1+1>2的多赢模式才是重组成功最重要的标志。
从1998年执掌潍柴起，谭旭光的舞台上逐渐汇聚了重庆长江发动机厂、陕重汽、法士特、汉德车桥、法国博杜安、扬州柴油机厂等国内外知名企业，这些企业就像来自五湖四海的兄弟姐妹，在同一个使命的感召下，携手并进，不仅成就了国内惟一的商用汽车“黄金产业链”，更将公司推向了世界装备制造业的重要一极。
“如果潍柴集团旗下十几家子公司同床异梦，企业不仅无法实现整合最初预计的资源共享并形成规模经济，更为可怕的是，公司最终将成为一盘散沙。”2005年初，观察人士曾犀利地指出，融合谈何容易？
面对外界的质疑，谭旭光没有急于对外证明。他认为，集团内子公司间首先更需要的是理解、包容。在集团主文化框架下，通过开展一系列活动和落实各项措施，子公司结合自身实际开展一系列企业文化建设活动，形成了集团主文化和子公司亚文化的协同发展，实现了各种亚文化的“和而不同”，促进了集团各项工作的开展。
具体到战略实施过程中，潍柴集团坚持文化建设先行，以发挥强大的号召力和凝聚力。在充分掌握企业文化现状的基础上，着眼公司发展目标，对集团文化进行融合提升，系统规划集团今后一个时期企业文化发展纲要，构筑与集团战略相匹配的文化支持体系。比如确定集团、子公司、部门、员工的阶段性工作目标，通过企业文化建设，一方面，把有利于企业战略目标实现的优质文化进行提炼、集成并形成制度固化；另一方面，将与企业发展不相适应的文化因子进行修正、剔除，形成统一的思想意志。在发展中包容，不但提高了集团的核心竞争力，更使企业文化服务于组织战略，顺利高效地实现企业愿景。
与此同时，谭旭光认为，文化融合不能单靠规定，要让大家自己主动融入集团大家庭。近两年来，潍柴集团内组织了大量文体交流活动、文化理论研讨班、企业文化专题报告会等，使加强沟通、交流、促进集团文化融合成为主题。集团还充分理解和尊重各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系。近年来，通过开辟董事长博客，征集员工建议、举办劳动模范事迹报告会等方式，子公司与集团总部、一线职工与领导的沟通渠道、沟通效率得到全面提升，集团旗下每个分公司、每个员工都自发参与到企业文化建设中来，实现了文化再造与融合。
目前，无论是潍柴的激情文化还是陕重汽的德文化，在潍柴集团都充分发挥了最大价值。
沟通：理念共鸣
沟通，是境界和方法。用沟通增进相互理解，用沟通形成统一意志。有效的沟通是集团协同发展的重要保证，这其中包括企业之间、团队之间、员工与员工之间的沟通。
培育统一语言，提高员工对文化理念的认同度。潍柴集团在进行提炼总结集团文化理念的同时，把推进六西格玛管理理念的实施，作为实现集团文化融合的总抓手。一方面分层次对集团各类人员进行培训，大力宣传和推进六西格玛理念的认知学习；另一方面，将六西格玛作为公司管理工作的统一语言，要求各单位按照统一规范的推进模式和进度，加快导入六西格玛管理工具，使广大员工通过日常工作交流实现文化的融合统一。
通过开展丰富多彩的文化宣贯和研究交流活动，有效利用企业内部媒介搭建文化交流平台等一系列措施，进一步促进、保证了集团文化融合，使集团的管理协同和文化协同功能日益显现。通过大型文化体育活动，这一开放性、竞争性、合作性与融合性的传播载体，形成了无障碍的创新沟通文化，即“内部协同文化”，为集团旗下各子公司相互沟通、交流和学习提供了机会。北京奥运会之后，由潍柴动力主办、陕重汽承办的潍柴动力第二届职工运动会于当年10月在西安举行。此次职工运动会在西安这一极具文化底蕴的十三朝古都举行具有十分重要的意义，它为潍柴各子公司提供了相互沟通、交流、学习的机会，成为企业文化交流的一次大展示和精神文明建设的一次大检阅。
“交流拓宽思路，沟通产生价值，潍柴集团与子公司间在一次次的交流、碰撞和竞争中产生的火花，不断完善并融合了集团的新文化。”谈及公司目前融洽的文化氛围时，谭旭光非常满意。
责任：使命为先
责任，是胸怀与激情。潍柴集团上下同心，牢记使命，以为振兴中国装备制造业做出最大贡献为己任，自觉地承担起打造世界重卡、动力系统及汽车零部件驰名品牌，建设国际化集团的重任。
与一般国有企业的重组不同，谭旭光领导的潍柴集团是由几大企业组建而成，不是规模上的简单物理叠加，而是基于重卡产业链上的优化组合，追求的是“1+1＞2”的化学反应。正是各子公司在产品、技术、市场、人才等方面的产业协同，才带来集团的超速发展。
为保证集团内产业协同目标落地，潍柴集团对下属企业坚持“授权到位、责任到位、考核到位”的管控思路，以及“战略统一、资源共享、独立运营”的治理原则，充分发挥各公司的传统优势和公司间的协同优势，打造潍柴集团不可复制的核心竞争力。
战略统一原则。没有统一的战略，就没有统一的执行力，也就不可能实现集团的发展目标。在统一的集团战略指导下，集团公司战略和子公司战略相辅相承、互为补充，形成了子公司战略服从集团战略，集团战略支持子公司战略实现的良好格局。
独立运营原则。在集团战略的指导下，各子公司根据自身情况，发挥各自的优势和特点，坚持各个业务板块的独立运营。无论是集团产业链中的重卡板块还是发动机、变速箱、火花塞业务等，在企业内部的评价标准为：一是看其在国内同行业里的排名是否第一，二是看与国际领先企业相比有多大差距。不是比自己过去，而是与竞争对手去比，与世界最先进的企业去比，这样比较才有动力去推动集团快速、高效发展。
资源共享原则。吸收合并重组之后，集团拥有了中国重型装备制造产业的优势资源，具备了独特的深层次竞争力。潍柴集团充分利用、整合集团内资源，做到资源共享，优势互补，最大限度地发挥协同效应，建立统一的竞争优势，构建起了集团的核心竞争力。
目前，谭旭光领导的潍柴集团在商用汽车和动力系统领域均堪称翘楚，潍柴发动机、陕重汽重卡、法士特变速器、汉德车桥等集团内产品均已成为中国名牌产品。潍柴集团所经营的资产横跨山东、陕西、重庆、湖南、江苏、黑龙江、上海、湖北等八个省市，并已在美国、法国、新加坡三个国家设立了分公司。
海纳百川，有容乃大。一个民族拥有海一般的气度才能繁荣昌盛；一个国家拥有宽阔的胸襟才能长治久安；同样，一个企业只有怀着“包容、沟通、责任”的气魄才能在日益激烈的市场竞争中不断做强做大。
