品类创新，是工业企业差异化战略的核心支撑力量。外资工业企业的国内立足，通常都是以品类创新开始的，像工业建材行业的STO申得欧、WEBER韦伯、Quick-Mix快可美，以及住宅产业化行业的FDU固得美、润泰等品牌都是如此。他们以全新的技术和解决方案，立足高端、快速抢夺空白市场，等到市场根基扎稳后，推出全系列产品，并采用网络覆盖的方式，赢得品牌营销From EMKT.com.cn的爆发式扩张时能，企图在较短的时间内建立第一品牌的先发优势。
国内不少具有技术实力的中小工业企业也开始注重品类创新，以此避开巨型竞争对手在规模、网络和实力方面的灾难性打击。他们凭借创新的产品和营销方式，闯入大型竞争对手不太在意或者无法顾及的业务领域，快速赢得自己的根据地市场，为企业长期发展开辟了一块蓝海区域。品类创新还有一个好处，那就是概念性强，中小板或创业板上市机会大很多，再不济也会搏得一些风险投资家的青睐。
然而，再好的品类创新都需要赢得市场的承认，没有合理的销售额和利润率，创新投入只会成为沉没成本，耗尽企业有限资源，使企业发展陷入泥淖。所以，销售成为了企业运营环节中最为惊险的一跳，然而，在这一跳上没有发好力栽了跟头的企业不再少数。
从研发、采购、生产到物流，这一系列的流程相对固定和可控，只要规划设计合理，再加上持续改善，就会得到最为基本的质量保证，而且，这些环节发生的问题和得到的改善，都可以非常近距离地观察和体会。
但销售却是不可捉摸的。产品明明拥有出色的性价比，客户心里也很清楚这一点，但到最后关头，要么是竹篮打水一场空，要么价格被压得的惨不忍睹。不少从技术改行做销售的高层管理人员有时甚至会想：要不是公司最近资金周转困难，我们才不会受这种窝囊气呢！这种普遍的心态，不仅仅是因为技术出身的内向，更是很多工业企业的“外在市场思考的内在化”的典型病症。
在合肥这个中等城市，工业企业越来越多，而且良性地逐步形成了完善的产业链。其中有些工业企业虽然投资规模不大，但在技术应用上却处在行业的领先阶段。本人所在的天堑通途管理咨询，三年前开始就涉足工业企业营销咨询，接触和服务的工业企业不下50家，其中至少有8家以上是以品类创新为发展动力的。诸如罗宝的聚氨酯塑铝板外墙外保温材料、快可美的预拌干灰浆、固得美的混凝土建筑预制件、丰德科技的水泥除尘器、科天化工的水性漆、马泰的智能滑片式压缩机、应流机电的核电专用铸件等，都有着类似的特征。
这是一个明显的反差：规模不领先的工业企业，扮演的却是行业新技术领先者的角色。由于品类创新的立足点是世界领先的技术，对于中小工业企业来说，他们都会把精力聚焦在价值链的特定技术环节进行突破，并抓住大企业因各种原因造成暂时性缺席而产生的无竞争的市场机会，快速推出性价比更高、技术性能更为优越的新一代产品或解决方案。
为这类技术领先型的品牌进行定位似乎很容易，通常都可以叫做：XXX行业的领航者！但根本的问题是，这些创新技术应用刚刚开始，虽然技术看上去是领先很多，但客户却要承担诸多使用风险：缺少实证案例，技术工艺不成熟带来的隐性缺陷，售后服务垄断导致的低效率。相比成熟的解决方案，创新技术的高性价比是建立在诸多不确定的因素上，很多时候，看上去很美的新技术，短时间很难拓展市场。往往在推广的初期，产品会引来一票客户和同行的关注，而短时间的浮华散尽之后，往往陷入了叫好不叫座的泥潭，其根本原因除了品牌定位不准，还在于缺少针对性的商业方案。
像笔者服务的MT滑片式压缩机，他们采用无摩擦、智能控制的新型解决方案，在节能、噪音、配件费用等方面具有明显的竞争优势，刚一上市就在行业内引起轰动，公司也从一个不起眼的小厂变成了与国内外大品牌相提并论了。推广期的销售还比较顺利，一些有远见、敢于尝新的广东制造企业，在新增的流水线上纷纷采用智能式滑片机，MT公司也顺势进入到高速发展期。销售人手增加到20多人，以珠三角、长三角和环渤海湾等10多个省市为重点市场，大销售、大网络的局面颇有些声势。然而，高昂的价格极大地限定了客户的选择面，只有那些特别在意成本节约、注重新技术应用的“早期接纳者”愿意赏光。于是，销售之门刚刚打开之后，企业就有可能进入到头痛的停滞期。
还有一个更为头痛的问题，由于上游原材料、零配件的供应质量跟不上，自身生产管理的不到位，以及工艺和性能的不稳定性等典型问题，导致产品面临价格高、稳定性低的尴尬局面，让原本准备接受的潜在客户更加犹豫不决：与其冒着风险尝试“价高质次”的新玩意，不如先观望一下，等用的人多了、质量稳定了之后，再做决定也不迟。于是，刚刚兴奋起来的MT公司，发现自己陷入了两难，新品类无法拓展市场，老品类又缺乏价格和稳定性优势。
在面临这种困境的时候，大部分新技术企业都会想尽办法“补课”，参考成熟品牌和技术的优势，模仿建立与之相抗衡的对等解决方案。但这些改进方式完全是南辕北辙。夸张地说，这些高科技企业是在拿着金饭碗讨饭吃。他们没有能够完全清楚自己的产品定位、有效客户类型、客户真实需求，仅仅一味抄袭成熟企业的营销模式，结果只能是画虎不成反类犬。
新技术本身应该建立在完全差异化的利基上，应该寻找有着完全不同需求的新型客户。仅仅把新技术当作成熟技术的升级，幻想原有客户顺势变身高端客户，只能是企业的一厢情愿。一旦定位出错，定价方式、品牌推广、销售组织、合作条件和售后服务都会跟着出错，后果不堪设想。
MT滑片机之所以在小出风头之后就陷入困境，是在于他们对品类创新的营销战略把握不够，没有在创新的四大要素上形成内在关联，更没有找到适合自己的利基化企业战略设计方案，一味地凭借新品类去冲杀市场，却没有考虑到品类营销的双刃剑：虽有攻击老品类的锐利之矛，但同时又遭受老品类的稳定成熟之盾的强烈反击。工业企业，要实现品类创新的营销竞争力，应该从企业战略设计的四大要素上精心谋划、妥善布局：
1、客户选择
很多创新品类企业都一厢情愿地把产品定位在高端客户群，认为那些资金实力充裕、企业品牌形象出众的企业，肯定会首选自己的产品，门当户对嘛。然而实际购买的客户，却往往是创新型新建工厂、二次扩张的中小型企业、寻求变革的大型企业，他们想在生产管理方面取得超越型发展，就必须借助新品类的冲击力和高效率，并为自己企业形象注入创新、领先的活力。
在客户开发过程中，要把目光投向客户企业的高层管理，绕开一般的采购部门和中层管理者。因为创新品类的购买决策，通常都是客户企业重大的战略决策。此外，要对客户企业的经营环境、战略选择、运营管理效率做大量的家庭作业，在与客户高层的沟通和提案时，就可以高屋建瓴地提供能够触发购买兴趣的产品解决方案，而不是仅仅把自己扮成某个新产品的推销员。
2、客户价值
新产品的风险与利益并存，要想实际客户价值最大化，就必须先从客户风险解决。目前，一些工业企业采用试用的方式是让客户在无风险的情况下体验新产品的技术性能，并结合实际运行环境进行性能改善，这样，客户决策的风险就大为降低，决策依据也更为清晰可靠了。
除了试用，共同研发也是一种新的尝试。双方开发合作平台，把新技术、新产品纳入到一个共同研发小组或平台，打造量体裁衣的产品解决方案，实现技术创新与高效应用的无缝对接。同时，周到完善的配件、维修等售后服务，也是增进客户价值的重要措施，让客户用的放心是破除新品类认知魔咒的一剂良方。
3、差异化战略
品类创新企业大多数规模不大，在行业内地位也并不是很高，企业品牌信任塑造至关重要。一般来说，这些创新企业都会有一个风采独特的领军任务、团队或者技术专利，所以，其品牌塑造可以考虑倒着来：先塑造企业家品牌，再把这种人性的影响力过渡到企业品牌和产品品牌上。一个理念独特、战略眼光锐利、技术研究领先的领军人物，会让原本不起眼的企业显得光彩照人，还会让庞大的竞争对手看起来显得笨拙、守旧、不作为。
技术价值要从品牌宣传落到实处，展示不同凡响的应用效果实证。一般的展会或推荐会，只是点到即止，难以完整地体现产品技术性能优势。标杆客户战略，是破解客户对性能稳定怀疑的最有效办法，这是一种先难后易式市场开发战略，要求企业具有极强的战略洞察力、意志力和控制力。
4、业务范围：
品类创新战略的关键在于整合上下游价值链。上游的配套零部件的匹配性至关重要，质量稳定、性能出色的创新产品需要上下游供应商的深度参与。记住，客户购买的是完整的产品方案，上下游的协同效应本身就可以带来可观的附加价值。
在大型工程系统的销售过程中，售前的客户战略咨询非常重要，它可以很好地把握客户真实需求，从而可以提供成本合理、针对性强的解决方案，在战略源头上为客户创造价值。创新产品，不仅要解决基本的售后维修和配件保障，还可以在性能持续改善上下功夫，让客户一次购买、持续获益。
总之，品类创新战略，需要全新的企业设计，以及随之而来的赢利模式革新。新酒要用新瓶装，切不可套用旧瓶模式。企业要敢于打破自己的惯性思维，尽可能地把有限的营销资源聚焦到最有实际需求的“优选”客户上，重新结构客户价值，坚定差异化战略，明确业务范围，才能实现品类创新战略的最终胜利。 叶敦明
