我们建议，解决这个问题需要一套仔细的策划介入，“以系统对付系统”，确保创新战略和创新流程紧密地连接起来，并且让潜在的文化驱动并支持创新的行为与观念。
但他们却选择了“紧身衣”。
公司的创意顾问说，为了标志企业内新时代的来临，所有高管应当装扮成“创新超级英雄”。仅此而已。他们没有隔出资源来追求创新；没有工具或培训；没有激励机制；更没有说明公司应该在哪些方面集中精力。
对于执行团队来说，这项政策（当然没有任何实际影响力）唯一好消息是当年智能手机还没有发达到能够录下视频，发到网上。我们对紧身衣完全没有异议，也认为娱乐和放松在创新文化中扮演着重要的角色。但是想要执行创新，答案肯定比紧身衣要复杂的多。
因为创新是一个系统层面的问题，只从一个点去寻找解决问题的方法是完全无效的。这就相当于在一所因学生没有学习兴趣、教师负担过重、基础设施衰落而失败的学校试图用新刷的蓝色墙壁来挽回局面。或许这会使人平静，但不太可能带来真正的影响。
我们亲眼目睹过太多如同在腐朽学校刷蓝色墙壁油漆的案例。如果真心希望通过创新推动增长，领导们需要为创新集中资源、有策略地指导创新、不懈地追求创新、有条不紊地监管创新，同时细心地培养创新。
显然，这些都不是易事。许多公司在执行创新时会像SteveKerr的管理经典文章（ThefollyofrewardingA,whilehopingforB）描述的那样期待A实践B。以下是我们看到的企业创新过程中6个最常见的错误：
1.要求员工想出点子，却不提供实现这些想法的机制。
领导们常常被3M或谷歌的工程师在编外项目15%－20%的时间萌发新创意一类的故事而糊弄。除非你的组织有能够把创意整理、转成为完整创新产品的机制，不然，你创造的只是没有下文的长清单和组织里累积的大量负面情绪。这并不是说要你创建一个新部门，但至少要制定一套标准来评估创意，并且为好创意的执行提供建议。
2.坚持要求解决方法，却又不提出值得解决的问题。
我们把创新定义为不同且创造价值的事物。你只有在解决重要问题时才在创造价值。领导们往往以为去除束缚，任由百花齐放方能激励创新。然而太过散碎的努力，只会造就过多营养不良的花朵。约束和创意是令人意外的好朋友。你需要解决的问题可能是如何进入新市场，或如何提高员工敬业度等日常问题。不管是什么样的问题，越明确才越容易激发创新。
3.鼓励冒险，却又惩罚商业失败。
“如果我找出1万种不成功的方法，我也没有失败，”爱迪生曾经说道。“我没有灰心，因为每一个错误的尝试都是向前的一步。”的确，学术文献显示，几乎每一次商业成功背后都曾出现过失败。但在大多数企业里，“失败”的项目往往会带来耻辱，甚至事业上的危害。难怪人们都求安稳！这当然不是说公司应该鼓励失败。当员工做了愚蠢的事，粗心大意，或者搞砸工作给公司带来严重后果，他们应当负责。（你能想象一个炫耀自己杀过多少个病人的心脏外科医生吗？）关键是要意识到，在创新的初步阶段，看似失败的事物往往其实相反。
4.期望员工完成实验，却不提供设备齐全的实验室。
逐渐明了的是，创新的成功总是归功于严谨的实验。受《精益创业》等书影响的领导往往会鼓励团队发行最简可行产品原型或找到其他快速制造样板的方法。回想一下莱特兄弟是怎么成功地制造出一个让人类飞行器的。大多数预备飞行员花了几年建造样机，然后冒着生命危险测试，而莱特兄弟在放风筝和搭建风洞。但如果你的创新者们连制作风筝的材料，或没有空间放风筝都没有；或需要12层批准才能得到的话，不要期望他们会做太多试验。
5.要求突破性影响力，却不提供顶尖资源。
太多公司建立了所谓的“波将金”项目组合。就像俄罗斯王子格利高利·波将金用虚有其表的村庄给凯撒琳大帝留下了深刻印象那样，公司可以在纸面上策划出美妙的点子，但却不考虑实行它所需要的资源。创新是艰难的。即便是在一个孤注一掷的团队不懈的努力下，大多数创业公司都会失败。如果不把正确的资源用在最棒的创意上，就相当于在把它置于失败之地。
6.追求颠覆性的创意，却不为他们投资。
克莱顿·克里斯坦森著名的《创新者的窘境》的精华在于：企业过于重视维持眼下业务的投资，忽略了投资能够创造未来的业务。从某些角度来看，这是非常理性的举动。毕竟，给已有业务投资1元就会产生能够计算的短期回报，而未知业务投资1元承诺的回报只能是在未来某一个飘渺不定的日子出现。当然，长远来看，颠覆性的投资可能是更好的方案。但如果公司没有为了支持颠覆而专门分隔出资源，短期投资一定会胜出。
追求更多的创意、鼓励试验、创造突破，显然很有价值。但是，领导者更需要花些时间想想你的组织里创新的逻辑连接点。从系统层面思考，会帮助你把将产生影响的机会最大化，将你被迫穿上紧身衣的几率最小化。
