开展机制改革。该公司建立了职责明确、运转协调、高效合理的设备检修、建筑安装、制造加工三大板块管理新模式，实行薪酬靠业绩、增收靠价值的绩效考核方案。电修车间实行工时制，金工车间实行计件制，土工车间实行项目负责人承包制，调动了员工的积极性，实现了车间和项目负责人双赢。
加大外围业务拓展。内蒙古项目部采取灵活的市场化雇工方式，积极承揽大唐集团电解铝电收尘、熟料窑、煤气发生炉、石灰炉等检修项目，并以良好的施工质量稳步占领大唐检修市场。三门峡项目部不仅签订了“五标管网及循环水电气部分续标合同”，而且顺利完成了3#罐笼安装工程;铆焊车间积极承接中晶水泥厂熟料磨筒体检修、压力容器制造等业务;金工车间将普通阀门修旧利废项目承包给其他单位，不仅化解了用工紧张的问题，而且调动了承包方的积极性，节约了车间管理费用。
促进运营转型。该公司进一步规范了劳务用工的审批、费用统计、归集、分析和费用支付的管理程序，各单位共降低劳务费用32万元;加强材料管理，及时了解和关注市场行情，在自购材料方面，与分公司ERP系统价相比节约费用88万元;开展“采暖蒸气高效节能利用”、“夏季节电措施管控”运营转型项目，实现降本增效30万元。
加强专业管理。上半年，该公司完成非计划检修项目339项，占正常检修项目的84.7%，全部按抢修工期、质量要求完成任务。金工车间在二氧厂格子磨衬板更换项目中，通过制订项目TIPS计划，实行车间领导挂靠管理，使项目工期从5天降到4天，并且形成了格子磨衬板更换作业标准，为占领格子磨衬板更换领域做出努力。公司通过回收报废固定资产，将部分施工建材等低效资产以租赁形式盘活利用，增加收益5万元;加强内部机动车辆检查保养，节约修理费用10万元。
