阿米巴经营与中国压铸企业

中国从1978年开始实施经济改革、对外开放，经济上有了很大的发展。30年的时间，每年的平均经济增长率达9.8%，在2010年GDP超过日本成为继美国之后的第二经济大国。

铸造行业是汽车工业的重要支撑工业之一，一直以来与汽车的发展密切相关。近年来汽车业的迅猛发展带动了压铸市场的急速扩大，并赋予其广阔的发展前景。而今，随汽车制造技术的发展，环保节能要求，汽车轻量化成为趋势。汽车压铸件也面临新的技术挑战。 然而企业急剧成长，组织肥大化，无效时间和浪费的费用难以统计，核算较模糊，企业在逐渐走向衰退而不知晓，这种现象其实是很常见的。因此，企业要持续健康地发展，要对各个部门的经营状况能够即时掌握，并且迅速地采取应对和措施。在此还是希望引进正确有效的管理体制是一个紧要的、不可回避的课题

虽然压铸企业不断壮大，设备也在不断地投入，新的压铸技术及模具技术也在进步，但现在出口减少、行业订单不均、产能过剩，人才短缺、人才流失、人工成本增加及产品价格低导致目前的行业利润率降低。所以提高行业的利润率也是目前各铸造企业的燃眉之急，每个企业都应该树立一个正确的经营哲学，通过指导实际工作，在目标一致的前提下，全体人员要有团队精神，汇集员工的凝聚力与向心力才能产生最大的效益。

二、在中国如何推行阿米巴管理

   1、认识“阿米巴”

阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，阿米巴原虫寄生于人和动物，能引发阿米巴痢疾和肝脓肿等疾病。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。

阿米巴特点：可以随环境变化而“变形”，即不断地进行自我调整来适应外界环境的变化。

    2、阿米巴经营创始人：稻盛和夫2

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（现名KDDI）。这两家公司都进入世界500强。稻盛和夫先生创立了阿米巴经营方法。

2010年，日本航空向东京地方法院申请破产保护，民主党鸠山政府的三顾茅庐，稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO，重整日航。到2011年3月底共424天。创造了日航历史空前的1884亿日元的利润。

    稻盛和夫经营核心： 每位员工都是经营的主角； 阿米巴独立核算；高自由度的组织；

小时单位的成本核算；干部培养机制。

3、阿米巴经营理念

阿米巴经营是以人心为根本，人体有几十亿个细胞， 所有细胞都要以一个意志为中心协调一致。京瓷公司内有上千个单细胞（阿米巴组织），只要齐心协力公司就会变成一个整体。

各阿米巴之间虽然有竞争，但如果不能互相尊重，互相帮助，就不可能发挥出公司的整体力量。因此，从公司的高层到各阿米巴组织的个人，要以相互信赖为前提团结一致。

4、推行阿米巴管理

推行阿米巴管理，“敬天爱人、以心经营”是阿米巴经营哲学最重要的原则，也是阿米巴经营的根基。所谓“敬天”即处事要遵循天理与天道，。“爱人”即以“利他之心”对待“他人”，这个“他人”包括顾客、员工、社会和利益相关者。在如今这个“敬己爱钱”的物质社会中，“敬天爱人”，“以心经营”尤其重要。这就需要经营者转变经营理念，本着“利他之心”经营企业，与员工形成一种心有灵犀、互相信赖、共同奋斗的伙伴关系，这样，才能让员工们感受到企业的温暖与信赖，激发员工的工作动力，提高员工们的工作效率，从而为企业创造更多的价值。

具体方法体现在以下几方面：

l 首先公司需要先诊断确定公司是否满足导入阿米巴经营理念的条件，具体为：完善的管理架构、系统的成本核算、标准作业已执行。

l 将公司组织按工序分成多个阿米巴组织，每个组织自己命名公司名称，进行独立核算。

l 每个阿米巴组织自行任命自己的总经理和会计，总经理带领全员设立经营目标和改善课题，会计负责计算公司的收入、支出及盈亏。

l 阿米巴成员清楚自己团体的成本、利润及改善目标，并齐心为之努力。

l 在每月会议上，各阿米巴组织发表经营结果，公司会对表现优异的阿米巴组织进行的表彰。

阿米巴管理的基础是企业前期引进日本式精益管理和5S管理，并对企业设备和作业者的作业时间进行测算，并将测算结果进行组合，以发挥出最大效率。

= 作业组合票的制定

☐ 作业要素确立、工程时间检测

☐ 作业组合的时间排列

☐ 标准作业组合票确立、节拍确立

☐ 作业优化（设备嫁动率最大、人员最少）

1 、S公司阿米巴体系导入的背景

S公司以前是根据中国的国情及作业者的技能进行设定，采用欧美的成果主义方式设立了工资制度。将管理者、技术者、作业者进行区分，根据他们的完成业绩计算工资。如果努力工作，工资就会增加，但是就会造成作业者之间的工资差额过大，特别是中国人的面子问题及攀比意识强烈，容易产生不满意见，影响公司的团队意识及良好的公司氛围。

2008年经济危机的发生，给世界经济造成很大的影响。S公司也受到影响，订单数量急剧下降。S公司为了同时确保企业生存与员工收入并且能迅速适应外部环境，引进了目标管理、技能评价、目标工时等方法。但是在这个以成果主义为基础的工资制度下，因为每月进行结算，业绩好的管理者与作业者满足度很高，而业绩不好的管理者及作业者也渐渐积累了各种不满。特别是上个月和次月的业绩差额很大时，容易形成过山车式的工资收入，使员工有收入不稳定的感觉。

因此，为调动公司全体员工的动力、积极性、团队合作精神、意识改善等，引进了实行团队方式的阿米巴经营管理。

2、S公司导入阿米巴的目的：

（1）与市场直接接触的各部门核算制度的确立。

（2）有经营者意识人才的培养。

（3）全员参加经营的实现。

3、S公司阿米巴体系导入的展开

阿米巴经营是将公司组织分成多个小公司3，实行全员参加、独立核算、汇集全体员工的力量来进行经营管理的体系。

每个团队设定各自的名称（公司名称），负责人为总经理、像经营公司那样详细计算公司的收入与支出。每月设立目标，并在月末汇报各自的经营结果，并将上个月的问题点进行汇总整理，全公司人员一起进行商讨解决。

例如：

= 成立阿米巴小集体——青春战队公司

总经理：徐氏 会计：柳氏 成员：5名，员工平均年龄28岁，平均工年龄5年。

例：青春战队公司阿米巴管理活动 

l 当月课题——阀体压铸如何节约用电费用，目标：较上月降2%电费

= 对策实施 ：

（1）集中安排生产，集中熔解；

（2）根据电业局的峰平谷差价安排用电；

（3）提高员工节约用电意识，做到人走灯灭；

（4）模具保养双确认，确保压铸生产连续性；

（5）各用电设备全部安装电表，及时发现问题，实时监控。

活动结果：   
                      
4、阿米巴管理工资的核算：

阿米巴成员的工资计算方法如下：

工资构成=基本工资+技能工资+有效工时*时间单价*部门的完成率系数+各补贴

基本工资：政府规定的最低工资

有效工时：即计件的工时，每月会根据计划分配到各阿米巴团队中。

无效工时：有效工时发生以外的所有工时称为无效工时。比如：5S工时、与生产无关的工时等。

5S等工时包含在基本工资内。

部门系数：根据各个部门每个月的阿米巴经营结果来决定，赢利：1.05，亏损：0.95

技能工资：修正公司的技能评价制度，对于设计技术者与作业者，分为ABC三个等级，由业绩分数（出勤、质量、交货期）、理论分数、技能测试、公司评价进行评价，决定人个的等级：

工资的计算是根据员工完成的有效工时（计件工时）进行计算。即，用工时来判断作业量。每个月，除了有效工时之外，根据自己部门的阿米巴经营的结果来决定部门的系数。赢利时，次月的工资计算时将阿米巴团队全员的工资提高5%，亏损时，全员工资削减5%。

阿米巴经营的结果与工资挂钩，并且工资的变动幅度小，因工资的变动给作业者带来的情绪影响也小，取而代之的是对自己的阿米巴团队的关心度提高了，这个是根据中国的国情及作业者的情况来制定的。

5、阿米巴经营的效果

通过对阿米巴经营的导入，各小公司的作业者对自己所属公司的关心度提高，公司的整体氛围也发生了很大变化。

经营结果：

= 各阿米巴组织为取得好的成绩而开始相互竞争。

= 作业者对自己所属的小集团的关心度提高了。

= 作业者对时间意识提高了。

= 积极性提高了。

= 工作的满足度提高了。

= 生产性与质量提高了，品质不良率下降了。

= 阿米巴经营、QC小组、改善活动形成了一体化。

中国压铸企业通过导入阿米巴经营管理，可以实现利益最大化，成本最小化的经营目的，更能打造出许多生命力极强的小团体，从而最大限度发挥团队的力量、效率和价值，实现企业的快速发展。

参考文献：

1、中国国家统计局『改革开放三十年社会发展调查报告』P1                                                           

2、稻盛和夫　『阿米巴经营』日本经济新闻社，2006年，31页

3、稻盛和夫　『阿米巴经营』日本经济新闻社，2006年，第27页。