3月初，身为全球代工航母的富士康科技集团突然对外宣布，在中国大陆的零售业务重心将转向在线销售。话音还未落地，业界紧跟着又爆出富士康旗下电子商务网站飞虎乐购正面临清算的消息。
极其矛盾而带有讽刺意味的两条信息，将 这个早已湮没的名字又翻箱倒柜地带回到人们的记忆中。但很快大家又会在脑子里充满了质疑，不论飞虎乐购面临清算的消息是否属实，在已经打成一锅粥的电商领域，这个非著名电子商务网站早已默默无闻得几乎没有江湖番号，为什么会沦落到这番境地?既然运营了几年的飞虎乐购依然犹如打酱油一般毫无存在感，富士康再度豪言进军电子商务又有何胜算?就有关问题，《经理人》联系富士康与飞虎乐购，对方却拒绝接受采访。
零售帝国梦想的“空军”
众所周知，代工企业一般处于“微笑曲线”的底部，赚取相对微薄的利润，大头都被下游品牌厂家拿走。强大如富士康者，自然对此心有不甘，日夜思考如何从传统代工模式中突围，向“微笑曲线”的两端延伸。富士康内部员工对《经理人》表示，总裁郭台铭一直殷殷期盼由“制造的富士康”转为“科技的富士康”和“商贸的富士康”。过去多年间，富士康在向“微笑曲线”左端转移初见成效，郭台铭也希望能够向右端延伸至终端零售，完成从加工至零售巨头的梦想。
在这一梦想的驱使下，由2001年入主赛博数码广场起，富士康拉开了耕耘零售领域、打通渠道最后一公里的大幕，2007年推出3C店中店敢创数码，2009年启动小型电器连锁超市万马奔腾，2011年联手麦德龙在中国发展消费电子零售专卖店万得城。要打造出强大的全渠道体系，自然离不开“空军”—电子商务，飞虎乐购就是在这样的背景下诞生。
2011年12月，刘强东发布了一条颇为引人瞩目的微博：有钱不是万能的!3年前，某业界大佬想白菜价控股我们，并温柔地威胁说“如果你不和我合作，我拿5亿美金难道打不死你?”我说“我创业之日几乎没钱都没有害怕，何惧今日?”并且年轻气盛地反击“和我合作是你一生进入零售业最后一次机会。”
记者向富士康内部员工和部分业界人士证实，刘强东所指的业界大佬正是郭台铭，他口中的白菜价则是5000万美元。在控股京东商城失败之后，富士康开始自营电子商务平台。2009年6月，投资9000万元的3C电子商务网站飞虎乐购成立，此后的一年里都处于只向富士康员工开放的内部测试阶段。
一位前飞虎乐购员工告诉记者，据他所知，内部开放的这一年里，飞虎乐购营业收入大概为6000多万元，并有所盈利。这样的经营状况的前提是，飞虎乐购立足于一个富士康内部员工福利性购物平台，从一开始就有了80万的土著注册用户，员工凭工牌工号能享受有所折扣的“内部价”。
为了扩大销售规模，飞虎乐购还在富士康内部推行内部加盟区域代表制度，分散在各地的富士康员工，经申请确定成为飞虎乐购的区域代表之后，可推荐自己的亲朋好友注册会员并购买产品，或者是帮朋友代购产品，从而获得推荐、代购的订单佣金。
在独立电商分析师李成东看来，“飞虎乐购的起步思路与万马奔腾电器超市雷同，都是依赖内部员工来打开第一步的市场，这固然能借力于庞大的员工队伍，但是内部福利性平台与直接面对消费者的市场化平台，体验要求与操作思路相去甚远，飞虎乐购从一开始就没有奠定市场化的电子商务基因。”富士康的这种内部试运营策略，想走的是一条取巧的发展路径，在内部先把系统技术、用户体验、售后服务等各个运营环节摸熟之后，积累了一定的经验与资源，再面向外部市场。然而这一策略从根本上传递出的，却是一种做不好就撤的尝试性的战略思维，表明富士康对于上马电子商务缺乏着眼长远而坚定清晰的战略考虑，这也为飞虎乐购此后的萎靡埋下了隐患。
缺失电商基因的搁浅者
仅靠内部员工的购买量显然无法支撑起飞虎乐购的电商梦想，2010年8月，飞虎乐购宣布对外开放。业界风云人物、微软中国首任总裁、思科前中国总裁杜家滨空降出任飞虎乐购的董事长。
2010年堪称是电商的大跃进之年，无论是京东还是当当都实现了巨大的发展。京东2009年的销售额是40亿元，到2010年就急速增长到100亿元。然而这股大江奔流的浪潮，却似乎完全没有席卷到飞虎乐购，它犹如一个搁浅者，旁观着同行们争流远去的背影。
首当其冲的问题来自采购劣势。郭台铭在清华演讲时曾说过：消费者想买一台电视，我就在工厂里非常方便地做出来，不仅质量有保证，还省去了大量物流、渠道的成本，这是我们最大的优势。
任谁都看得出来，富士康认为凭借与戴尔、诺基亚甚至是苹果的先天人脉关系，飞虎乐购可以低价采购到相关电子产品。果真如此吗?李成东表示，富士康这种思路是混淆了制造商与销售商的不同身份。“企业都是在商言商的，虽然富士康作为制造企业在这些品牌商面前有所话语权，但是飞虎乐购作为一家销售公司，面对品牌商的身份已然变化了。当品牌商将它作为一个普通经销商来看待，给不给予优惠自然是看它的平台有多大，销售能力有多强。”
很明显，相比其他电商平台，飞虎乐购毫无销售优势，因此戴尔们没有给予飞虎乐购任何采购上的价格优惠，它只能从这些品牌的二三级渠道拿货。采购价格更高的飞虎乐购，在京东、易迅等对手面前，软肋暴露无遗。
当富士康员工眼看着刚从车间送出去的产品，一登上飞虎乐购就转眼间身价暴涨，再加上正式对外上线之后，内部优惠价随之取消，于是连他们自己对这个平台都失去了忠诚度。
战略不清晰是飞虎乐购的另一大忌。正如前文所说，富士康从一开始就对电子商务缺乏坚定清晰的长远战略，这直接导致开放之后的运作中战略摇摆不定。据富士康内部员工透露，郭台铭对飞虎乐购的战略设想是一家3C产品垂直电商网站，然而杜家滨上任之后，眼见飞虎乐购迟迟没有起色，为了追求更好的经营业绩，他决定将飞虎乐购转型为综合性网购平台，把产品线增加到家电、日用品等领域。
在原有3C都还没有做好的情形下，又急着上马日用品，对于飞虎乐购完全是在给负担加压。在连产品都不熟悉的日用品领域，飞虎乐购采购上越发没有优势，用户数量也无法支撑日用品的销量，使得供应链、现金流压力更大。最后的结果是，不管是3C还是其他商品，飞虎乐购都没能产生足够的销售规模，连年亏损，杜家滨也在2011年底黯然去职。
在杜家滨离去之后，飞虎乐购曾传出声音要进行战略转型，回归3C领域，然而记者登录飞虎乐购官网，却发现大家电、生活电器与日用品的综合专区这两大类商品依然挂在网上，今天的飞虎乐购早已迷失了战略方向。
最为核心的症结还是电商基因的缺失。这一基因缺失几乎体现在飞虎乐购运营管理的各个层面与各个角落。
从人才的角度来看，飞虎乐购缺乏拥有电商基因的专业人才。杜家滨固然在 IT业是响当当的人物，但他在微软与思科，都没真正运营过电商业务。虽然他曾经以顾问式的身份与新蛋中国关系密切，但毕竟并未实际操盘。“更何况，新蛋中国也谈不上运营得很好。”李成东告诉《经理人》，“自杜家滨空降，当时飞虎乐购是由一帮拿着高薪的台湾人操盘，但是这帮人对电子商务都不精通。大家都知道，台湾的电子商务发展得比较差，几乎没有很有影响力的电子商务企业，自然也缺少专业电子商务人才。”
杜家滨离职之后，他从其他电子商务公司引进的一些人员也相继离开，这让飞虎乐购的电商氛围更趋稀薄。先后接替杜家滨位置的蒋浩良、戴正吴均是在富士康供职多年的老人，这种局面被员工戏称为一帮只做过制造的“老头”讨论电商。
从管理模式上看，飞虎乐购与正常电子商务公司相差十万八千里。前飞虎乐购员工告诉记者，飞虎乐购几乎是套用富士康的工厂式管理方式，部分部门的员工上班甚至不用QQ，也不能上网，甚至连手机也必须使用公司制定的号码，这样的情形发生在一家电商企业，简直令人难以想象。
从品牌推广与营销意识来看，飞虎乐购完全不像是一家互联网公司。飞虎乐购承袭了富士康谨小慎微、闷声赚大钱的企业文化氛围。身为IT业风云人物的杜家滨，在飞虎乐购变成了电子商务领域最低调的董事长，很少在公共场所露面，也极少使用博客、微博等互联网社交工具，与刘强东、李国庆等深谙运用微博摇旗呐喊的同行相比，完全不像是互联网公司领导者。记者翻查他的新浪微博，发现从2011年1月开博起，他总共只发了三条极其简短的微博。
而杜家滨之后的历任领导者，外界更是完全捕捉不到踪影。飞虎乐购的员工也几乎不与同行交流，甚少参加行业性活动，以致业界提及这家企业基本没有印象，作为一家直接面对消费者的销售企业，这如何不是一种悲哀?
自营品牌胜算几何?
自杜家滨离去之后，飞虎乐购事实上基本陷入停摆的境地，此后不过是苟延残喘而已，这从其官网许多产品长期处于无货状态，提货点大幅萎缩可见一斑。而在李成东看来，飞虎乐购因为先天的基因不足，从来就没在电商江湖上找到过存在感。“没有推广，没有交流，没有好的用户体验，虽然对外开放了，但它销售额的绝大部分应该来自内部员工，基本上还是等同于一个内部员工使用的网站。”
如果查询alexa流量排名，淘宝在中文网站排名第3位，京东排名第19位，易迅排名第72名，国美在线排名第86位，而飞虎乐购仅仅排在第5027位，确实与一个内部网站毫无二致。
不仅是飞虎乐购受挫，富士康的整个零售帝国梦想都频受打击。3月11日，麦德龙关闭了其在上海所有的7家万得城门店，全面撤出中国市场;赛博数码广场从2003年高峰期的53家店，萎缩到现在的34家;万马奔腾超市亏损严重，面临重组。
在这个时刻，富士康再度豪言进军电子商务，是何意图呢?李成东表示，“我认为，富士康不是再造一个飞虎乐购这样的电子商务网站，而是要将重心转向品牌，它会打造自己的品牌，将产品通过电子商务渠道来销售，这样的渠道既包括飞虎乐购，更包括天猫、京东等其他开放电商平台。”
事实验证着李东成的判断，早在1月，富士康就正式推出自有品牌“睿侠”液晶电视，并在天猫开设了品牌旗舰店。富士康还表示，万马奔腾电器超市将全部转型为万马体验店，以“线下体验+线上交易”的模式重新面对市场。
对于富士康自营品牌的前景，李成东抱有谨慎的乐观。“在过去的经验教训基础上，富士康凭借深厚的资源与实力，经营自有品牌应该会比过去运营零售渠道做得好。它有一个可借鉴的榜样是华为，华为过去也不擅营销和品牌，但是现在在网络上销售手机已经进入了前几名。”
