处于传统手工管理模式下的企业，对于绩效管理执行中存在的问题，基本上处于“心有余而力不足”的状态，而信息化的应用则为解决这些问题提供了有利条件。对此，要实现绩效管理在企业内落地，必须将直线经理和员工动员起来，真正实现从计划制定、过程辅导、考核评价到结果反馈的全过程沟通互动。
针对这个问题，宏景软件研究认为，从员工绩效管理的各环节对信息系统实现支撑的全过程沟通互动进行具体介绍，它主要分为四个方面：
——员工绩效计划制定。员工绩效计划的制定需要直线经理与员工充分沟通确定。基于信息化系统，这一过程将得到有效保障，并且不受时间、地域限制，随时随地进行。
在系统环境下，员工可登录自助平台编制计划，提交上级审批；当直线经理登录经理自助平台，系统就会自动发出提醒，提示他对员工工作计划进行修改、调整、审批，而且相关计划修改、调整记录都可以进行完整的存档。
当然，直线经理也可将部门计划在所属员工中进行分解。通过e-HR系统，目标的层层分解过程清晰地展现出来，各层次目标、任务之间的关联关系、责任人、完成状况一目了然，清晰、及时地了解战略目标在各个部门的完成情况，随时监控目标的执行情况，发现偏差及时纠正。
——绩效管理过程沟通辅导。绩效管理强调绩效计划执行过程的沟通辅导，而实际应用中这个沟通过程在很多企业难以规范。借助e-HR系统，员工可以通过自助平台随时向上级汇报每项工作的工作进度，也可以通过系统中的日报、周报等工具向上级汇报工作进度，并且可将工作成果作为日报、周报附件，上传给直接上级；上级也可以通过上述系统工具对员工进行反馈、指导。更重要的是，企业可以根据需要将各类表单工具预置到系统中，有效降低沟通成本。
当然，间接沟通无法取代面对面的直接沟通，但却是目前沟通不力现状的良好解决方案和直接沟通的有力补充。
——精细化的考核评价控制。在考核评价阶段，企业可以根据需要进行个性化设置，避免各类误差，比如对打高分或低分的比例进行限制，以避免手松手紧的问题，也可以让直线经理对极端打分情况进行特别说明，这些个性化设置可以为绩效管理的公正性提供有效支撑。
必要的话，还可以使用系统中的考核结果强制分布功能，比如可按照企业要求，将员工绩效等级与所在部门绩效等级进行联动，部门绩效等级越高，则员工中高绩效等级员工比例可越大。这个过程都可以在系统中按需预置、自动实现。
——绩效结果反馈。前面所说的绩效管理过程中的大量沟通，更紧密地将绩效管理与企业业务管理结合在一起，为直线经理对员工的过程辅导提供了沟通平台。
在绩效管理结束后，员工可以通过自助平台及时查看个人绩效。而直线经理能够根据需要自定义模板，生成评语及综合测评表，进行必要修改即可用于绩效反馈。此外，系统还能完成绩效申诉，提高员工的公平感。
多样化的绩效沟通与反馈渠道能够大幅度改善目前直线经理在绩效沟通反馈环节较弱的现实。
与基础人事信息、薪资和考勤模块有所不同，绩效管理不仅仅只有HR部门内部使用，而且贯穿了企业管理层、执行层和一般员工等各个层面的全员综合应用平台。同时，绩效管理强调从设定目标、过程辅导、绩效结果反馈的全过程沟通，因此绩效管理平台必须支持连续互动过程。
只有让绩效管理真正“动起来”才能够真正发挥绩效管理的价值，这也是评价绩效管理软件的基本标准。
