一、引言
随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。
二、跨国公司的国际化战略
跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位；二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。
三、跨国公司的本土化战略
80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。
本土化是跨国公司国际化战略的关键。跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。本土化的原因概括起来说主要有：第一，降低成本，跨国公司实施本土化经营的最根本目的是充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势来降低成本；第二，本土化可以解决市场准入问题。本土化使产品更具亲和力，使东道国人们心理上更易于接受，并迅速占领东道国市场；本土化经营可以使跨国公司享受“国民待遇”，还能够享受一系列的优惠政策；第三，跨国公司可以将其夕阳技术、过剩资本投入发展中国家，赢取全球经济链条上的增值。
四、松下、诺基亚、索尼等知名跨国公司的薪酬案例
案例1：松下电器打破年功序列制，改革从工资开始
90年代松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年来形成的年功序列工资制已经越来越不能够适应企业的需要。2001年由于松下出现了80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。
案例2：索尼加强绩效考核，推动“把中国作为全球发展引擎”战略的实施
自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考核的力度。在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。索尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量化结果。索尼（中国）的绩效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估；然后上司会与下属谈话。首先，对下属的工作内容进行分析；其次，对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估。整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上明年的目标也就设定好了。
案例3：诺基亚北京公司的薪酬体系―本土化和人性化的完美结合
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之配套的公平合理的绩效评估系统，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。为确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了比较率（Comparative Rate）―诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。为了让比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方进行市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个岗位的比较率都能保持在1～1.2的区间内。
诺基亚启动了名为IIP（Invest in People 人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。另外，诺基亚将巴雷特法则（80-20法则）运用到人力资源管理中，推崇重要员工管理理论（Key Staff Management Theory）。诺基亚的薪酬比较率随级别升高而递增，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层次人员的稳定性有很好地保证，促进企业持续发展。
另外，诺基亚北京公司薪酬体系中的现金福利中，有一个排满中国节日的福利发放表：春节600元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节200元/人，国庆节300元/人，员工生日400元/人。现金福利项目，表现出了对中国文化的理解与对中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。
案例4：IBM的高绩效薪酬文化
IBM公司的工资与福利是由众多的现金工资与福利项目组合而成，通过系统化的设计，达到奖励进步、督促平庸的目的，并将这种管理发展成为高绩效文化。
IBM采用严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。IBM有完整的职位评价系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，级别不同工资水平就不同，充分体现按贡献取酬的精神。
但在IBM决定工资涨幅的是个人业务承诺计划―PBC.每年初，IBM的每位员工同他的直属经理制定一个几经修改、切合实际的一年期的“军令状”。年终，直属经理根据分配给他的打分权利，对每一位下属从三个方面进行打分：第一是致胜（Win），胜利是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制定的计划；第二是执行（Executive），执行是一个过程量，它反映了员工的素质；第三是团队精神（Team），IBM采用的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识应成为第一意识。最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。IBM在奖励优秀员工的同时，也是在履行高绩效的薪酬文化。
五、启示与借鉴
1.人力资源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬体系本土化又是人力资源本土化的核心。跨国企业的国际化带来了管理文化的多元化，跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元化的融合和冲突。美国学者威廉·大内从文化差异这个角度进行分析，推导出一个结论：各国不同的文化因素有力地影响跨国公司的人力资源策略。因此，面对全球化的经营，跨国公司无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本土化。人力资源管理本土化在跨文化管理中，对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要意义。
在人力资源本土化的各项内容中，薪酬体系的本土化又是其核心内容。究其原因主要有以下几点：首先，薪酬体系本土化可以避免因文化差异造成的经营管理上的损失，降低经营成本。戴维·A·利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”不同的民族、国家、地区在风俗习惯、价值标准、伦理道德等方面都存在着很大的差异。如果采用薪酬本土化战略，可以最大限度地消除因文化上的差异而引起的各种隔阂。其次 ，薪酬体系本土化就是将先进的薪酬理念与中国本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出现外企优秀经验移植到中国企业出现水土不服现象。再次，本土化薪酬能够充分体现以人为本，提高企业的国际化形象，增强子公司所在国和人民对公司的信任感。本土化的薪酬能够使人产生被认可、被接受的感觉，使个人价值观、使命感同组织精神有机结合，有力地促进和带动组织目标的实现。
2.跨国公司应注重薪酬的国际化与本土化的交融。从以上案例可以看出，它们都有一个明显的特征，那就是薪酬体系的国际化与本土化交相辉映。跨国公司在中国的子公司的薪酬体系一方面与母公司的薪酬体系一脉相承，继承了其先进性、科学性、前瞻性；另一方面，薪酬体系又与公司所处行业的特点，与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。
跨国公司母公司大都有先进的管理技术和方法，但这一些是植根于母公司所在国的文化与经济土壤之中，在进行跨国经营的过程中，母公司所在国与东道国之间在经营方式、管理理念、价值观念等管理模式存在很大的差异，如果跨国公司在东道国一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，这就需要有一个本土化的改进。薪酬体系本土化将先进的薪酬理念与中国本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出现外企优秀经验移植到中国企业水土不服现象。
从本质上来讲，跨国公司是从国际化到本土化，再从本土化到国际化的本土化。其本土化的最终目的是支撑公司的国际化战略。
3.薪酬体系的设计应统筹兼顾薪酬的三种公平性。从管理学和组织行为学的角度讲，薪酬管理应该遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则，其中公平性又是各项原则的统领，是企业在进行薪酬管理时的首要考虑因素。所谓薪酬公平性是指员工对于企业薪酬管理系统和管理过程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分为外部公平、内部公平和个人公平。所谓外部公平，就是公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。所谓内部公平，就是公司内部的职位与职位之间的等级必须保持相对公平。所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。
从在华知名跨国公司来看，他们的薪酬体系基本上做到了三种公平的统一。从外部公平性讲，他们大多提供较为丰厚的薪酬福利，在本地区、同行业具有明显的竞争优势。吸引了大批优秀人才。提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。当然，现在的跨国公司已经改变了原先的“高工资”、“高福利”，而是通过专业咨询公司的调查，然后确定合理的工资水平。因为如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。在内部公平性方面，跨国公司大多通过对岗位的难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价、对比，从而建立起企业内部的薪酬标准。目前在华的日资企业中，他们大多采取的是以年功序列工资制为基础的基本工资制。而在欧美企业中，比较流行的是利用要素比较法、要素计点法等管理工具，通过定性与定量相结合的方法制定公司的薪酬等级系列。在个人公平性方面，跨国公司大多采取个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。因为单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。相对来讲，欧美企业在内部公平性和个人公平性方面做得要比日资企业好，因此他们的离职率低，员工的满意度相对较高。
4.跨国公司在华经营的成功经验。对中国企业进行跨国经营具有积极的借鉴意义随着世界范围内经济区域化、集团化发展趋势的加剧，国际上贸易保护主义得以抬头。发达国家在不违反WTO原则下，利用技术、环保、卫生、劳动许可等壁垒对本国市场进行保护。而发展中国家为发展民族经济，也利用给予本国企业优惠来保护自身利益，甚至是不平等的市场竞争环境。面对这一形势，为了抢占国际市场，中国的企业纷纷“走出去”，实施跨国经营战略。
目前中国企业的海外经营大多是“整体移师海外”，海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资源，增加了海外公司的管理成本，也使企业难以融入当地文化，影响了海外生存能力。应该看到，到目前为止，除少数公司外，我国绝大部分跨国经营公司尚未实现真正意义上的本土化经营，从而制约着我国跨国公司业务的迅猛发展。中国的跨国公司应该顺应本土化经营已成为国际化发展的必然，充分利用东道国的人、财、物等多方面资源，特别是做好人力资源及其薪酬体系的本土化，最终实现企业从中国企业向本土企业的转变，真正成为国际化的跨国公司。
