B2C难以摆脱低毛利陷阱，走类金融模式，是现有零售电商业者突破的最可能途径。用一句话概况：B2C已死，类金融求生。
面对近十年风起云涌的电商革命，以及各式所谓创新商业模式，人民网财经研究院进行了深入研究。我们以民众热议的“颠覆者”京东商城为样本，全面系统剖析其商业模式、核心竞争力、管理架构、用户体验等，力图为行业良性发展和有序竞争提供借鉴和经验。
我们研究的主体是：北京京东叁佰陆拾度电子商务有限公司及其业务相关企业，其运营京东商城，以下简称京东。作为比照的样本，我们选取了苏宁云商集团股份有限公司，以下简称苏宁。
我们的研究基本结论是：京东的基本商业模式并没有摆脱上一代的“类金融模式”的格局，只不过，电子商务成为了这种新商业模式中的一个新增变量。“类金融模式”的核心商业模式没有变化，目前正在进行的变革，是类金融模式的升级过程。
从商业模式看，B2C难以摆脱低毛利陷阱，走类金融模式，是现有零售电商业者突破的最可能途径。用一句话概况：B2C已死，类金融求生。
“市场规模大、高标准化、毛利低”的产品领域，是京东深耕的核心领域。京东商城在运营成本上，并不具备优势，加之产品选择的特点，使得京东商城主业相关毛利长期维持低位，其他业务收入将成为提升利润的主要切入口，但依靠这些收入盈利是小概率事件，我们倾向于认为，京东的现金收益率，是决定京东能否盈利的关键。
关键点在于：目前的京东还没有找到足够超越主营业务亏损、高回报的现金使用渠道。与此同时，京东自身特点和行业环境，使得京东商城用户获取成本短期难以下降，良性生态形成还需要巨大的投入，人员急剧膨胀，带来的成本上升及管理挑战无可回避。
京东商城未来或转向“零售+投资”的路径。不过，京东商城的股权结构，其投资业务与京东的估值问题、投资人的变现问题纠缠到了一起，正是由于各种约束的存在，京东的转向存在诸多困难。
京东的销售额连年大幅度上涨，但根据我们的估算，估值水平每年都在大幅下降，估值水平的连年下降，说明投资者对京东的认同程度在下降。
作为一个比照的对象，我们判断：苏宁云商的收入将地产化。这家公司基于类金融模式的资金积淀，将在大规模转向商业地产。苏宁云商未来的架构中，零售业务（店商+电商+零售服务商）成为成本中心、资金中心，商业地产业务成为主要利润中心的架构。
由此，苏宁云商也将转化为利润的主要来源于地产业务的公司。
京东模式本质：类金融
虽然缺乏透明的数据，但是京东有很多可比的公司，苏宁易购可以作为京东商城业务特点的参考对象。
我们讨论的出发点就基于我们发现的主要B2C厂商的财务特点：负现金流需求。
我们将“现金流需求”定义为企业为满足业务必需，需要企业另行筹集的现金需求。流动资金供给与需求间的差额反映了公司的净现金需求。
如果现金流需求为负，则企业的经营周期内不仅不需要提供资金，反而会从生产经营中产生一定的富余现金。
作为一个可比照对象，可以发现，苏宁易购的现金流需求就是为负的。
京东相对于苏宁易购（苏宁旗下在线零售平台）而言，是一个领先者，基于苏宁易购的数据比照，我们的判断是：与苏宁易购表现类似，京东商城也具有“负现金流需求”的财务特点。京东来自应付款项的资金来源，大大高于生产经营上存货、应收账款等流动资产的资金占用。
负经营现金流需求，是这个商业模式能够展开的前提条件，也决定了京东商业模式的本质。
为了让我们更容易理解这个模式，我们将这个模式归类为：类金融模式。这个模式的基本内涵，过去几年有非常多的讨论。苏宁和国美电器是类金融模式的主要开创者。
我们认为，类金融模式有两个支柱：一个是零售业务，解决资金来源、资金周期和成本问题；一个是投资，解决投资收益问题。
京东的零售业务，决定了其能够动用的资金规模、使用时间和资金成本。这个问题的核心是供应商控制力。
