大型企业人力资源部门的运行基本上遵循现代人力资源管理的应有程序和规范，行使着人力资源管理的基本职能，但是，一种不能掩盖的人力资源管理职能颓势已经存在：那就是人力资源管理的专业职能在一些中小企业正面临着尴尬的境地。一方面，人力资源的战略角色的实现遥遥无期，另一方面要么人力资源部门沉湎于大量的事务性工作，要么这些工作被各种形式的人力资源外包替代，人力资源部门的职能领地被外包的咨询公司蚕食，人力资源部门本该履行的职责被严重异化。这种状况某种程度上严重制约了中小企业人力资源管理的发展，遏制了整个中小企业的快速成长。
中小企业人力资源部门职能的几种形式
以点带面，通过对中南地区几家中小企业人力资源部的接触，中小企业人力资源部大致有以下几种状况：
1.公司行政部下设人力资源处。这种企业典型地将人力资源部的职能定位在行政性事务上，所谓人力资源部门无非是发发工资，管管进人，打打考勤，人力资源部门只不过是行政的附庸，没有独立性可言，所需要的人员也是事务性的而非专业性的。
2.人力资源部单设但职能分化或混同。这种企业也追随现代人力资源管理理念，将人力资源与财务、生产、营销看成平行的部门而单独设立，但人力资源部门的独有职能一部分被其他部分分化，另一方面却承担了其他部门的许多职能。比如，一家制造型企业，其人力资源规划、薪酬的设计与调整由企业管理部负责，但却承担了本该属于生产分厂或公司办的环境卫生与安全生产等职能。
3.人力资源部单设但职能单一。这种公司往往将原来的人事机构换上一块新牌子，但换汤不换药，甚至人还是原来的人，事还是原来的事，人力资源工作被动地跟着企业其他职能转，财务部要发工资了，人事部提供名单；工厂来了新的人手，人力资源部造个名单交社会保险发劳保鞋等。
4.人力资源部单设且职能专业全面。这是一种最理想的形式。人力资源部的职能专业化，人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、薪酬、劳动关系、企业文化，人力资源的选、育、用、留皆有相应的安排与落实，没有其他的非人力资源职能侵占或挤占人力资源部的精力和领地。能外包的外包，不能外包的人力资源部门有专职人员管理，外包与专职融合。但遗憾的是，中小企业人力资源部能做到这样的实属凤毛麟角。
中小企业人力资源部职能异化的危害
1.损害人力资源形象。人力资源部附属、下设在行政部。本应由自己承担的职能由其他部门承担，做好了，员工会说：看，人力资源部做不出，别人却做出了，人力资源部的人都做什么去了？做得不好，人家又有微辞了：人力资源部无能，这点事也做不好。人力资源部遭到的责难越多，在组织中的形象越糟糕。人力资源职能混乱，承担的非人力资源管理的事务越多，会扭曲人力资源部的职业形象，变成了检查卫生的或搞安全检查的。
2.削弱人力资源竞争力。由于人力资源的职能化与部门不能相吻合，中小企业的人力资源部处于缺位、错位、降位的境地，企业所急需的人力资源管理处于混沌状态。人力资源部人手不够，人手不合格，人力资源规划断裂，所需人才当然不能及时保质保量地到位，所拥有的人才因为得不到有效的激励，也难以发挥其应有的作用。
3.恶化组织氛围。组织氛围是一种弥漫在组织中的感觉，是团队成员在被领导管理的团队中，对于他们所处的环境的整体感觉。感觉是很多东西的总和，价值观、希望、政策过程流程结构等都会构成成员的感受。
直线部门的主管对人力资源部腹诽有加：我们成天很忙，人力资源部还在这指手画脚，一会是招聘新员工，一会是填写考核表格，卫生检查下水道，份内的事没做好，份外的事接二连三，心中这样想，自然免不了当着人力资源部的领导阳奉阴违，冷嘲热讽。而人力资源部也有天大的委屈：我使出了浑身的解数，却不能获得满意感，我在为你们服务，你们却不领情。部门与部门之间，主管与主管之间，彼此缺乏信任合作与理解，这种氛围严重伤害了组织中的合作能力，伤害了成员之间的工作情感，组织氛围恶化。
4.阻碍人力资源管理战略功能的实现。根据国外学者P-赖特（P-Wright）和G-麦克马汉（G-McMahan）的研究，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和具有的附加值并不是正相关的。对于附加值很大的战略性和变革性活动，中小企业无暇顾及。中小企业人力资源部大多在忙于事务性的工作，把眼前的工作做好，不出纰漏，不求有功，但求无过，是人力资源经理的最高理想。在人才的招聘上，他们是救火队员，而不是未雨绸缪的军师；人力资源如何为企业的战略服务，要不就是一个遥远的梦，没有能力也没有精力去考虑；要不就是根本没有这方面的认识和理念，说起来只有茫然和苦笑。中小企业HR部门自身定位一开始就在事务性上，被排除在企业战略决策的活动之外，再想重新定位，难上加难。而一个企业的HR部门如果不能为战略服务，就无法提升在组织中的地位，不能在企业战略活动中争得一席之地。
拯救中小企业人力资源部门职能弱化的途径
1.部门化与专业化相统一。鉴于中小企业的实际情况，一方面要节省成本，一方面将人力资源活动用部门的形式独立出来。可以从以下两方面着手：一是有条件的尽量将人力资源部的实际工作与部门名称相一致，也就是说，人力资源部门就干人力资源的工作，不要杂七杂八的什么都做，以便把精力集中，做好本职工作；二是不能纯粹化，在人力资源部里专设一个机构或专人，来从事非人力资源工作，但要注意这些工作的比例和层次。如果安全卫生很重要，就在人力资源部里设一个安全专员，相当于一个托管机构，托管在人力资源部；第三，也是最重要的，将本部门的组织机构岗位职责工作类别的构成及比例向全企业其他部门明示，既便于服务组织中其他部门和员工，也便于被其他部门监督和协助，更有利于正确定位本部门在其他部门的形象，有利于人力资源部更好地推进本部门的工作，真正达到部门化与专业化的统一。第四，人力资源经理的管理角色要清晰。明茨伯格将管理者的角色分为人际角色、信息角色、决策角色，在职能混同的部门里，人力资源经理要淡化监督者的角色活动，尤其是非核心业务的监督者角色，更多扮演好代表人、领导者角色。角色意识的明晰，有助于固化部门职责，不但不是推卸职责，反而有利于企业的人力资源工作的推行。
2.高层洗脑与自我提升相统一。制约中小企业人力资源部职能履行的一个关键问题在于高层尤其是老总的观念。老总们因为忙于企业其他生计问题，虽然也明白人力资源重要，也不愿别人说自己在现代人力资源观念上的落伍，但要将人力资源工作的重视真正提上议事日程却还有一段距离。有个民营企业老总曾毫不讳言：企业哪有什么假期，企业没有了利润，一切都免谈！当成本压缩时，首先想到的是压缩人工成本，削减培训费用。有的企业老总为了建立与政府的关系，人力资源部又成了下岗职工再就业收容所，往往当企业需要部门作出牺牲时，人力资源部首当其冲。在老总们看来，利润的源泉是定单和生产，却忽视了这后面的人。
这种现象在中小企业应当说相当普遍。怎么办？靠老总们哪天自己醒悟过来，企业早就丧失商机的。有一家湖北软件开发的小公司人力资源经理就很聪明，知道自己不能给老总说教，于是，拿着一些重要会议的通知邀请，建议老总参加。老总亲自感受其他企业的氛围之后，改变了从前的观念。不但人力资源部的种种预算不会拒签，遇到企业的重大决策问题，人力资源主管几乎每会必到。这一招，谓之“洗脑”！
通过给老总洗脑，人力资源的战略性作用在高层中不断渗透，再通过人力资源经理的个人努力，做出一点实实在在的部门业绩，老总见花才会浇水，在老总的支持下改变部门工作，改变部门的工作层次，把工作中心慢慢转移到战略性和变革性的活动中去，把自己从事务性工作中解放出来。
正如管理大师彼得-德鲁克所言：管理是一项实践活动，既不是一种理论，也不是一门艺术。中小企业的人力资源部门职能如何做才能有效，从而为企业服务，的确没有一个统一的模式，但有一点是可以肯定的，那就是中小企业应当基于自身的特点，而不必拘于大企业的套路，也不必囿于书本上的理论，探究一条适合自己的人力资源之路。
